aoc benhtieudem.com.vn itsme f-idol.vn https://seotime.edu.vn/duoc-lieu-duoc-co-truyen.f38/ caodangvtc.edu.vn

2017年06月

CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG SẼ "TIẾT LỘ" BẠN LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM HAY LẤY BẢN THÂN MÌNH LÀM TRUNG TÂM

Nhiều doanh nghiệp không không khảo sát, chỉ tập trung vào phân tích dữ liệu có sẵn, tự đánh giá, suy luận theo cách của mình để ra chương trình nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận. Trường hợp này thì rõ là không lấy khách hàng làm trung tâm rồi, nên rất dễ để nhìn ra họ thuộc trường phái tập trung vào sản phẩm hay công ty họ.

Tuy nhiên, doanh nghiệp thường xuyên lấy ý kiến khách thì vẫn có thể không phải là doanh nghiệp “lấy khách hàng làm trung tâm”. Bạn nói, tôi lắng nghe khách hàng, tôi lấy khách hàng làm trung tâm vì là tôi luôn khảo sát và hỏi ý kiến họ về sản phẩm, chương trình dự kiến của tôi.

Không phải như vậy! Sự khác nhau giữa một doanh nghiệp hiểu “lơ mơ” và một doanh nghiệp “ngấm” sâu tư tưởng lấy khách hàng làm trung tâm nằm ở chỗ này. Đây cũng là lỗi phổ biến của các doanh nghiệp đang bắt đầu chuyển mình theo định hướng khách hàng.

Nhận được câu hỏi khảo sát khách hàng từ công ty bạn, tôi sẽ biết bạn thuộc trường phái nào. Hãy xem hai ví dụ sau:

BẢN CÂU HỎI THỨ NHẤT: Quý khách hãy cho biết mức độ hài lòng của mình về các nội dung sau:
Câu 1: Thái độ nhân viên giao dịch
Câu 2: Thủ tục đăng ký 3 bước của chúng tôi
Câu 3: Các tính năng mới của sản phẩm X
Câu 4: Giá của sản phẩm X
Câu 5: Thời gian chờ để mua và thanh toán
Câu 6: Chương trình khuyến mại 5/2017
(Và cho khác hàng chọn theo 5 mức độ: rất thất vọng, không hài lòng, bình thường, hài lòng, rất hài lòng)

BẢN CÂU HỎI THỨ 2

Câu 1: Khả năng mà quý khách giới thiệu Bphone với đồng nghiệp, bạn bè của quý khách là bao nhiêu? (khách hàng chọn theo thang điểm từ 0 đến 10)

Câu 2: hãy cho chúng tôi biết lý do của bạn

Sự thật của bản câu hỏi thứ nhất là chúng ta nhìn khách hàng qua “lăng kính” của bản thân mình, công ty và sản phẩm của mình theo kiểu: “ông khách hàng, đây, dịch vụ tôi làm ra đây, có mấy cái key nhất tôi mang cả ra hỏi ông đấy, ông có thích không, thích ở mức độ nào… ông chấm điểm cho tôi phát”

Ở bản câu hỏi thứ hai, khách hàng sẽ “nói theo cách của bạn” cho chúng ta nghe. Bạn sẽ ngạc nhiên với những điều khách hàng chia sẻ. Sẽ có nhiều điều nó không xuất phát từ cái khung “những vấn đề key” mà bạn tự nghĩ ra để “đóng” cho khách hàng như ở bản câu hỏi thứ nhất.

Bản thứ hai, bạn sẽ khiến khách khách hàng “động não” để đóng góp cho bạn. Về phần họ, họ được nói điều họ muốn nói thay vì cảm thấy mất hứng khi có điều muốn nói mà bạn lại bắt họ nói về những cái bạn muốn nghe.

Nhìn khách hàng qua “lăng kính” sản phẩm của mình, bạn vẫn chỉ đang lấy sản phẩm của mình, trương trình của mình làm trung tâm thôi.

Note: bản câu hỏi thứ hai là câu hỏi NPS (Net Promoter Score, nay đổi thành Net Promoter System) một công cụ quản trị trải nghiệm khách hàng được dùng rất phổ biến hiện nay. Tôi sẽ chia sẻ dần sâu hơn về NPS. Post này là một trong những ý tôi đã trao đổi với một ngân hàng ngày hôm qua về NPS.

Bài viết được đăng tải trên diễn đàn SEO Time.
Link bài viết: Khảo sát khách hàng

Có lần, học viên có hỏi mình: “Đàm phán có phải là mặc cả không ạ?”. Mình trả lời mặc cả chỉ là một bước trong đàm phán. Nhưng điều quan trọng là câu hỏi thể hiện tư duy của bạn ấy (cũng như số đông) quan niệm đàm phán là một miếng bánh cố định. Bạn ăn nhiều thì mình ăn ít và ngược lại. Vì vậy, chúng ta phải mặc cả để lấy được nhiều nhất có thể. Điều này, hoàn toàn sai.

Đàm phán là một phần tất yếu của cuộc sống. Mình sinh sống và làm việc tại Mỹ gần 7 năm. Mọi người thường nói về giấc mơ Mỹ - Bạn có thể có được thứ bạn muốn (you can get what you want). Nhưng thực sự, giấc mơ Mỹ là bạn sẽ có những gì bạn xứng đáng (you can get what you deserve). Tuy nhiên, càng trải nghiệm, mình mới hiểu thực tế khác với giấc mơ. Thực tế là bạn sẽ có những gì bạn đàm phán (you will get what you negotiate). Câu chuyện về Minh béo chắc ai cũng biết. Toà không hề buộc tội, Minh béo chủ động nhận tội. Đổi lại, Minh béo sẽ được nhận bản án (nhẹ) mà anh ta biết chắc đó là gì. Ngay cả trong ngành tư pháp của một đất nước văn minh như Mỹ, một nơi công bằng, phán xét đúng sai mà đàm phán vẫn diễn ra thì chẳng nơi đâu mà không thể đàm phán. Ngay từ nhỏ, một cái nháy mắt, một cái chu môi, bạn đã có thể đòi hỏi ở cha mẹ rất nhiều thứ như kẹo bánh, sự quan tâm. Lớn lên thì hôn nhân cũng là một cuộc đàm phán khi hai bên đều thoả hiệp để có thể chung sống và mang lại cho nhau những giá trị lớn hơn. Vì vậy, một tư duy đàm phán sai lệch sẽ dẫn tới những hệ quả tai hại.

Đàm phán là sự thảo luận để đi tới sự đồng thuận. Ngay trong định nghĩa của đàm phán, chúng ta có thể nhìn thấy một sự hợp tác chứ không phải cạnh tranh. Thực sự, cả hai chỉ ngồi xuống đàm phán khi kết quả của đàm phán sẽ tạo ra một lợi ích lớn hơn. Lợi ích đó không thể tạo ra bởi một cá nhân đơn lẻ. Nên khi bạn bước vào đàm phán với suy nghĩ “mình chẳng có gì trong tay” hay “mình sẽ chấp nhận bất kỳ điều gì” thì bạn đã là kẻ thua cuộc. Trong trường hợp, người đối diện có thể ép bạn làm bất kì điều gì thì đó không phải là đàm phán mà là áp đặt. Một cuộc đàm phán dù bạn có yếu thế đến mức nào, dù bạn có bị chèn ép bao nhiêu thì bạn vẫn luôn có một lựa chọn là bước đi, không thoả hiệp.

Tóm lại, dưới lớp vỏ cạnh tranh để giành giật phần lợi về mình, đàm phán là sự hợp tác để mang lại lợi ích lớn hơn cho cả hai bên. Trong thời gian mình về Việt Nam, mình sẽ cố gắng thay đổi tư duy cố hữu của mọi người về đàm phán thông qua những bài viết tiếp theo và tổ chức các lớp học. Bởi vì, “biết đàm phán, chẳng ngán một ai”.

Ảnh: Google
---------
Vũ Minh Trường – Nghiên cứu sinh Lãnh đạo Chiến Lược ĐH James Madison

Bài viết được đăng tải trên diễn đàn SEO Time.
Link bài viết: ĐÀM PHÁN-CHƯA BAO GIỜ NHƯ BẠN NGHĨ

Hôm nay đọc stt của anh Nguyễn Hùng Cường nói về “ nghệ thuật” cho nhân viên nghỉ việc. Tôi hiểu nôm na thế này, theo nội quy lao động thì doanh nghiệp chưa thể sa thải nhân viên đó được, tuy nhiên vì không ưa nhân viên quá ương bướng hoặc vì lý do nào đó nên CEO phải có “nghệ thuật” bật tín hiệu cho họ tự biết đường rút lui. Mặc dù biết đó là sự thật, là kinh nghiệm hữu ích cho các CEO nhưng tôi vẫn thấy chút băn khoăn nếu đứng về phương diện người lao động.

Doanh nghiệp tôi đang làm việc hiện có gần 600 lao động, đa phần là các anh chị ngoại tỉnh ở xa, phải thuê nhà, cuộc sống vô cùng vất vả thiếu thốn. Đối với những người công nhân lao động chân tay, kiếm được 1 công việc ổn định, có thu nhập vào loại kha khá đã là mơ ước của họ rồi.

Như 2 vợ chồng chị tổ trưởng công ty tôi, cũng như bao vợ chồng công nhân khác, đi làm thuê xa quê, vợ chồng đã sinh 2 cháu nhưng đều gửi ở quê cho ông bà trông, cuối tuần mới thu sếp về nhà thăm các cháu nhỏ. Thi thoảng gặp tôi giờ nghỉ trưa, chị hay cầm ảnh cháu khoe “ Đấy bác thấy cháu nhà em lớn nhanh không ạ?” nhìn gương mặt đẫm mồ hôi, đôi mắt sáng bừng khi kể về đứa con gái đáng yêu, tôi thấy thương những công nhân làm việc tại xưởng vô cùng.

Thi thoảng, vì bất cẩn, một số công nhân cũng vô tình làm lỗi hàng. Các lỗi phát sinh đều được điều tra nguyên nhân, tìm đối sách khắc phục để tránh lặp lại lần sau, đồng thời phổ biến cho toàn bộ xưởng biết để rút kinh nghiệm. Tuy nhiên, điều tôi muốn đề cập là ở doanh nghiệp tôi, khi công nhân mắc lỗi thì “ lỗi do con người” luôn được đề cập cuối cùng sau khi xem xét tất cả mọi vấn đề. Chẳng dụ, khi 1 công nhân làm sai thao tác, thì ta không nên suy ngay ra là “ do công nhân đó mất tập trung” và đối sách là “ chú ý công nhân”. Khi họ làm sai, trước hết ta nên xem xét: ta đã có quy định rõ ràng chưa? Ta đã giải thích cho họ hiểu chưa? Ta đã làm mẫu cho họ chưa? Cách ta làm mẫu, cách ta giải thích đã dễ hiểu chưa? Ta có lưu ý, có kiểm tra để họ không làm sai hay không? Và nếu ta trả lời được những câu hỏi đó thì liệu họ có làm sai?

Tôi vẫn nhớ câu nói nổi tiếng của ông Inamori Kazuo, người từng sáng lập và điều hành công ty điện tử Kyocera và cũng từng là CEO của hãng hàng không Japan airline “ muốn công ty thành công, hãy làm cho nhân viên hạnh phúc”, bởi theo ông, chỉ khi nào nhân viên được hạnh phúc, họ mới làm ra sản phẩm và dịch vụ tốt để phục vụ khách hàng. Và theo tôi, một trong những điều để nhân viên hạnh phúc, để “ gà có thể đẻ trứng vàng” là họ phải được TÔN TRỌNG. Sự được tôn trọng này đôi lúc chúng ta còn thấy giá trị hơn cả tiền bạc và các nhu cầu khác trong tháp nhu cầu của Maslow.

Quay lại với nghệ thuật “ cho nhân viên nghỉ việc”. Theo tôi, nếu không cho họ - những người đã từng làm việc cho ta, gặp gỡ ta, nói chuyện cùng ta, đã từng chung một đội với ta
một cơ hội - thì xin hãy nói “ Cảm ơn “ một cách chân thành và thẳng thắn trình bày quan điểm của mình. Đó là cách tốt nhất.

Chúc các anh chị có nhiều nhân viên thật hạnh phúc và ít khi phải sử dụng đến “ nghệ thuật” cho nghỉ việc ạ! Xin cám ơn anh Nguyễn Hùng Cường rất nhiều!
Bùi Thị Thu Hằng.

Bài viết được đăng tải trên diễn đàn SEO Time.
Link bài viết: Có nên dùng nghệ thuật ra tín hiệu?

Differentiate or Die" - Jack Trout
“Be Distinctive, not Different” - Byron Sharp

Jack Trout, cây đại thụ về thương hiệu, cha đẻ của Lý thuyết Định vị vừa mới qua đời ở tuổi 82. Một trong những cuốn sách của ông có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những người làm marketing đó là "Khác biệt hóa, hay là Chết"

Và tôi liên tưởng khác biệt hóa đến bộ phim The Artist. Trong đó có một phân cảnh, chàng George Valentin vốn là siêu sao của thể loại phim câm và đang trên đỉnh cao của sự nghiệp. Nàng Peppy Miller chỉ là một cô gái vô danh đến thử vai. Họ tình cờ gặp nhau và chàng vẽ lên môi của nàng một nốt ruồi duyên. Kể từ giây phút đó, trái tim của nàng đã trọn vẹn hướng về chàng. Bộ phim The Artist sau đó đã giành tới 5 giải Oscar danh giá.

Nhưng tôi không muốn nói về bộ phim. Tôi muốn nói về cái nốt ruồi của cô diễn viên. Cái nốt ruồi đó đã biến cô trở thành nàng thơ có nụ cười quyến rũ và vụt sáng trở thành ngôi sao.

Nói cách khác, chàng George Valentin đã vô tình tạo cho cô gái một POD (Point of Difference) đáng giá.

Đây là một bài viết nói về Khác biệt hóa.

1.ĐỪNG SỢ KHÁC BIỆT HAY LÀ CHẾT

Cha đẻ của thuyết Định vị, Guru Jack Trout đã từng xuất bản một cuốn sách với tiêu đề: “Khác biệt hóa hay là chết - Differentiate or die. Cha đẻ của Marketing hiện đại là GS Philip Kotler ngợi ca: “Cuốn sách là một minh chứng tuyệt hảo cho thấy khác biệt hóa là một mốc quan trọng để hoạt động marketing thành công”

Và khác biệt hóa trở thành một từ khóa hot trong giới quản trị và marketing. Một trong những điều rất nhiều doanh nghiệp thường làm, đó là so kè với đối thủ xem thử doanh nghiệp/sản phẩm của mình có điều gì khác biệt, sau đó tạo nên những chiến dịch marketing nhằm chuyển tải điểm khác biệt của mình đến với khách hàng.

Cá nhân tôi không đồng ý với Jack Trout và Philip Kotler khả kính. Không có khác biệt, doanh nghiệp vẫn có thể tồn tại bình thường. Và kể cả có điểm khác biệt đi chăng nữa thì sự khác biệt thực ra là một lợi thế rất mong manh.

Thực tế, không có khác biệt nào là vĩnh viễn.

Khi doanh nghiệp tìm ra được một ý tưởng khác biệt hóa thì không không có nghĩa là doanh nghiệp sẽ giữ mãi được ý tưởng đó. Khi sản phẩm được tung ra thị trường, sẽ luôn luôn có những doanh nghiệp khác sẵn sàng copy ý tưởng và hoàn toàn có đủ năng lực để triển khai ý tưởng không hề kém cạnh.

Hãy xem mô hình Groupon sau khi đạt ngưỡng 1 tỷ USD nhanh nhất thế giới? Lập tức những mô hình copycat xuất hiện. Tại nước ta, một loạt thương hiệu tương tự ra đời, MuaChung, NhomMua, HotDeal và đây đều là những công ty nhận được vốn từ các quỹ đầu tư mạo hiểm. Ví dụ khác, hãy nhìn để thấy sự phát triển tương đồng của Tiki và Amazon, cũng từ ban đầu là sách trực tuyến và sau đó mở rộng ra các sản phẩm khác.

Hoạt động Cloning – Sao chép, thực ra là một cách thức hiệu quả, an toàn và có tỷ lệ thành công cao hơn nhiều so với việc khởi tạo một ý tưởng hoàn toàn mới, chưa từng ai làm. Khoảng cách địa lý và sự thông hiểu thị trường địa phương có thể giúp cho những công ty cloning có lợi thế nhất định so với những công ty có ý tưởng nguyên bản. Hãy mường tượng khi Groupon hay Amazon thâm nhập thị trường Việt, họ sẽ phải đối đầu với chính những doanh nghiệp đã nhân bản từ ý tưởng của mình.

Start-up mới của các đồng sự trong đó có @Tra Vu và tôi là Xưởng tranh Mopi thực ra cũng là Cloning từ một mô hình đã start-up đã thành công trên thế giới với phong cách thiết kế tối giản. Điểm khác biệt? Họ in trên mọi thứ và Tranh Mopi chỉ làm tranh trang trí văn phòng. Khác biệt nữa? Họ chỉ design còn Mopi mở cả xưởng để chủ động về sản xuất.

Bạn cho rằng điều đó thật thiếu tính sáng tạo. Nhưng dù thích hay không thích, đó là thực tế trên thị trường.

Vậy nếu không thể giữ được khác biệt hóa về mặt dài hạn, ta phải làm gì? Việc đối thủ xuất hiện và bắt chước ý tưởng của ta có thực sự đáng nguy hại?

2. ĐẠI DƯƠNG XANH MÀU ĐỎ

Một trong những đỉnh cao của khác biệt hóa, đó chính là tạo ra một nhu cầu mới với sản phẩm dịch vụ hoàn toàn mới dành cho khách hàng. Nói cách khác, đó là tạo ra một đại dương xanh mới trên thị trường.

Cuốn sách “Blue Ocean Stratergy - Chiến lược Đại dương xanh” được phát triển bởi hai tác giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne đã trở thành cuốn sách best seller và có ảnh hưởng sâu rộng đến giới kinh doanh. Cuốn sách ra đời lập tức khiến rất nhiều người mơ ước và mong muốn tìm đến những vùng biển xanh, nơi thị trường chưa bị khai thác chứ không phải rơi vào Đại dương đỏ, nơi luôn luôn có những doanh nghiệp đối thủ như những con cá mập rình rập cắn xé và cạnh tranh.

Cá nhân tôi thấy Chiến lược đại dương xanh có thể hay về mặt lý thuyết nhưng những ví dụ trong sách chưa đủ sức thuyết phục. Vậy vấn đề là gì?

Theo tôi “Chiến lược Đại dương xanh” có 2 vấn đề lớn:

1. Có rất nhiều đại dương có màu xanh bởi vì nó chẳng có gì hấp dẫn.

2. Đại dương xanh thực sự hấp dẫn có thể chuyển đỏ rất nhanh.

Tại sao vậy?

Trên thực tế, những nếu doanh nghiệp của bạn có sản phẩm mà chẳng có đối thủ nào thèm copy ý tưởng đó. Rất có thể sản phẩm của bạn có một thị trường quá nhỏ hoặc không có gì thực sự hấp dẫn. Còn nếu sản phẩm và ý tưởng thực sự hấp dẫn thì cũng đừng tin rằng màu xanh là vĩnh viễn, hãy chuẩn bị cho những cuộc đổ bộ của thủy triều đỏ.

Khi mô hình chuỗi café xe đẩy Coffee Bike ra đời, chỉ sau vào tháng xuất hiện trên truyền thông, lập tức có một vài mẫu xe đẩy tương tự được tung ra thị trường. Thì sao? Liệu rằng có nên tập trung vào nghiền nát đối thủ, rêu rao rằng đối thủ đang ăn cắp ý tưởng của mình?

Trên thực tế, thị phần của những chuỗi quán café có thương hiệu chiếm chưa tới 10% tổng lượng tiêu thụ café của khách hàng trên thị trường. Và ý tưởng về chuỗi café cung cấp café sạch một cách dễ dàng đến cho khách hàng nếu có bị copy, đó là tín hiệu cho thấy ý tưởng đó đáng giá. Và thực sự, thị trường cạnh tranh nằm ở 90% café bẩn đang trôi nổi trên thị trường chứ không nằm ở 10% những quán café đã có thương hiệu. Đó mới là chiến trường cần tập trung. Sẽ là thiển cận khi chúng ta chỉ tập trung tranh nhau 1 miếng pizza nhỏ bé mà không thấy rằng đó chỉ là một lát nhỏ của một chiếc bánh pizza lớn.

Hãy chấp nhận rằng khi bạn có một ý tưởng hay, sẽ có người copy ý tưởng của bạn.

Hãy chấp nhận rằng đại dương vĩnh viễn màu xanh, chứng tỏ đó là vùng nước tù đọng và chẳng có gì hấp dẫn.

Lego là đế chế đồ chơi xếp hình lớn nhất thế giới, luôn nằm trong top 20 thương hiệu quyền lực nhất do BrandFinance lựa chọn. Trong lĩnh vực đồ chơi lắp ghép dành cho trẻ em, Lego nắm giữ vị trí dẫn đầu một cách toàn diện. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là Lego có thể cản trở các công ty khác tạo ra những sản phẩm tương tự. Có nhiều công ty khác bắt chước ý tưởng đồ chơi lắp ghép của Lego để tạo ra những phiên bản khác, có thể là rẻ hơn như Đồ chơi xếp hình Wange vì nắm giữ thế mạnh sản xuất, to hơn như Đồ chơi xếp hình Creto vì chỉ tập trung vào đối tượng lứa tuổi 1,5-5 tuổi v.v...

Một công ty có vị thế dẫn đầu là một công ty chấp nhận những đối thủ mới luôn luôn xuất hiện. Sự cạnh tranh sẽ giúp thị trường trở nên minh bạch hơn, giá thành tốt hơn, sản phẩm nâng cao chất lượng hơn và cuối cùng là người tiêu dùng có lợi hơn.

Thế nên mong chờ một vùng đại dương mãi mãi màu xanh là điều viển vông. Hãy chấp nhận những cơn thủy triều đỏ.

Và vấn đề là đặt ra câu hỏi: “Điều tiếp theo nên làm là gì?”

3. KHÁC BIỆT HÓA VÀ DỄ PHÂN BIỆT

Trên thực tế, trong rất nhiều ngành hàng, chỉ số khác biệt sẽ rất thấp. Thực tế, khách hàng hầu như không nhận ra sự khác biệt hóa thực sự là gì?

Hãy xem thử HP hay Dell có gì khác biệt với Lenovo, Acer hay Asus? Về chỉ số hoạt động, RAM, chip, có lẽ đến 90% khách hàng không thể hiểu được những khác biệt mang tính kỹ thuật nằm bên trong vỏ máy. Có bao nhiêu người phân biệt được một chai rượu vang giá 300 ngàn và 700 ngàn? Trong những cuộc thử mù, phần lớn người nếm đều không thể phân biệt nổi.

Nhiều công ty tung ra những câu slogan nhằm nhấn mạnh đến sự khác biệt của mình đối với các đối thủ đang có trên thị trường. Giáo sư Byron Sharp, tác giả cuốn sách Thương hiệu lớn lên như thế nào - How Brands Grow đã nghiên cứu trên diện rộng và kết luận: “Người tiêu dùng đơn giản không nhìn nhận thương hiệu trong cùng một ngành hàng thật sự khác biệt nhau”. Thực tế là những người làm marketing quan tâm đến khác biệt hóa chứ khách hàng không mấy quan tâm. Chìa khóa của sự hấp dẫn đối với khách hàng theo Byron Sharp chính là hãy trở nên “dễ phân biệt”, chứ không phải "khác biệt" - “Be distinctive, not different”.

Cá nhân tôi đồng ý một phần nhưng không hoàn toàn đồng ý với Byron Sharp. Theo tôi, trong một số ngành nghề như Tư vấn, Giáo dục, sự khác biệt hóa là điều cực kỳ quan trọng. Tuy nhiên, trong một số ngành nghề khác, nếu không thể có được sự khác biệt, hãy tin rằng điều đó cũng không giết chết được bạn như lời “dọa dẫm” của guru Jack Trout.

Trên thực tế, doanh nghiệp cần tập trung vào tính sẵn sàng cả về mặt tâm trí và về mặt vật lý để phục vụ khách hàng. Đó là lý do có những thương hiệu chúng ta đã quá quen thuộc như rồi nhưng vẫn thấy họ quảng cáo đi, quảng cáo lại. Bởi vì tâm trí chúng ta mau quên và cần có hoạt động liên tục để gợi nhớ rằng những thương hiệu đó vẫn đang tồn tại, thể hiện sự sẵn sàng về mặt tâm lý.

Ngoài ra, kể cả khi đã sẵn sàng trong tâm trí rồi nhưng về mặt vật lý không sẵn sàng, người tiêu dùng sẵn sàng chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, sau khi chiếm lĩnh tâm trí khách hàng, phải tạo dựng kênh bán hàng sao cho khách hàng có thể tiếp cận với sản phẩm/dịch vụ một cách dễ dàng nhất.

Ví dụ như tôi rất thích anh Đặng Lê Nguyên Vũ và câu chuyện của Trung Nguyên và trái tim muốn ủng hộ lý tưởng “Người Việt dùng hàng Việt”, tuy nhiên, khi ra siêu thị, nếu không có G7, tôi sẽ sẵn sàng mua Nescafe. Hãy chấp nhận một thực tế rằng doanh nghiệp luôn muốn có một mối quan hệ lâu dài, một tình yêu bền vững với khách hàng nhưng phần lớn khách hàng sẽ chỉ coi sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp như là cuộc tình một đêm không hơn không kém.

Thế nên nếu sản phẩm của bạn thực sự khác biệt, xin chúc mừng. Nhưng nếu sản phẩm của bạn không có sự khác biệt cụ thể so với đối thủ, hãy tin rằng đó không hẳn là ngày tận thế.

---

Quay trở lại với bộ phim The Artist, nàng Peppy Miller với nốt ruồi khác biệt chỉ thành công khi nàng ở trong lĩnh vực phim có tiếng động. Còn chàng siêu sao George Valentin chết chìm khi cố bám theo dòng phim câm. Bài học là điểm khác biệt sẽ phát huy tối đa khi bạn ở trong một danh mục sản phẩm đang phát triển. Còn nếu danh mục sản phẩm của bạn đang kinh doanh sụt giảm, điểm khác biệt đáng giá đến mấy cũng sẽ không cứu được cả ngành nghề.

Thế nên, chọn hướng đi chiến lược của doanh nghiệp mới là điều quan trọng chứ không phải chỉ chăm chăm tập trung vào khác biệt hóa.

Hoàng Tùng
Founder/CEO Pizza Home & Co-Founder

Bài viết được đăng tải trên diễn đàn SEO Time.
Link bài viết: KHÁC BIỆT, DỄ PHÂN BIỆT VÀ ĐẠI DƯƠNG XANH MÀU ĐỎ

Về cơ bản ai cũng mong muốn có một đội sales thiện chiến bài bản, luôn biết phải làm gì và làm hiệu quả ngày càng tăng. Để làm thế họ cần huấn luyện nhân viên từ ngày đầu vào công ty để họ thấm cả văn hóa lẫn kỹ thuật bán hàng theo kiểu chính tắc. Tuy nhiên, thực tế không luôn diễn ra như chúng ta mong đợi, do vậy, có hai kiểu được áp dụng ở các công ty. Tôi dùng từ Võ Kinh và Võ Lâm để phân biệt hai cách này giống như trong thực tế luôn tồn tại hai lối dụng võ, Võ Kinh dành cho võ quan thi để lên phẩm trật chính tông trong quân đội của nhà nước. Võ Lâm là thứ võ sử dụng trong dân gian thỏa mãn nhu cầu cần hiệu quả, nhanh và không tuân theo quy tắc nào.

Kiểu võ Kinh: Đó là khi chúng ta có cả các ban bệ nghiên cứu kỹ về cách vận hành đội sales và sự phát triển của cá nhân nhân viên sales theo từng giai đoạn từ lúc vào công ty tới lúc đi làm chính thức và lên các cấp quản lý.Chương trình huấn luyện vì thế sẽ rất tuần tự, nghiêm chỉnh từ định hướng của công ty, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tới thị trường hiện tại ra sao, cơ hội thăng tiến như thế nào, các kỹ năng cần có, thời gian cần luyện chúng, hiệu quả cần đạt được, rồi quy chuẩn ăn mặc, quy chuẩn hành vi, đạo đức nghề nghiệp,…Nếu thực sự trải qua 20 tuần hoặc 30 tuần huấn luyện chuyên sâu như vậy thì salesman sẽ trở thành các tay cứng cựa trong nghề nghiệp, hiểu rõ mình được mong đợi làm gì, điểm mạnh và yếu của mình và phải phát triển cá nhân theo hướng ra sao. Đó là chưa kể công ty thì cài đặt văn hóa được sâu vào tiềm thức của nhân viên khiến họ thấy tự hào mình được đứng “dưới cờ” của một tổ chức lớn luôn phát triển. Salesman đi đâu cũng tự hào là mình là sản phẩm của công ty, là người của tổ chức có đặc thù riêng chứ không phải làng nhàng như nhóm ở ngoài! Sau này khi có lỡ mà muốn thay đổi công ty thì salesman cũng cảm thấy tiếc là mình đã mất công bao lâu mới thi được vào đây và “lỡ đi chỗ khác không được như thế này thì sao?”.

Kiểu Võ Lâm: là kiểu huấn luyện tùy theo tình huống, dạng huấn luyện mà Nguyễn Huệ từng áp dụng để tân binh nhanh chóng thành chiến binh khi không có nhiều thời gian mà kẻ địch đã nhăm nhe động binh. Thực tế là không chỉ có SME áp dụng cách này, vì ngay cả những doanh nghiệp lớn cũng gặp trường hợp không có đủ người và đủ thời gian để huấn luyện cho bài bản. Tôi từng có kinh nghiệm về việc này khi đáng lẽ phải được hưởng cả 52 tuần (1 năm) huấn luyện bài bản cả trên lớp lẫn trên địa bàn thì bị rút ngắn lại có 12 tuần (3 tháng) để xuống quản lý địa bàn. Do gấp rút, mọi bài tập được rút lại tới mức tối thiểu, gần như để chiến binh đủ sức tồn tại đã, còn sau đó họ phải tùy cơ ứng biến khi xuống địa bàn. Salesman được học cách bán hàng cơ bản, thường là qua quản lý trực tiếp và ngay trên thực địa. Họ phải tự rút tỉa, tự hiểu ra mình nên làm cách nào khi đối mặt thử thách trên thị trường. Cách này nhìn qua thấy có vẻ hơi “ghê răng” vì nó làm người ta phải bị “chín ép” ghê gớm và không nhiều người vượt qua được vì sự nỗ lực phải tăng lên nhiều lần để bù lại. Tuy nhiên, nếu trải qua được giai đoạn huấn luyện kiểu đó, chúng ta mới thấy, hóa ra trong mỗi con người bình thường đều ẩn chứa một “superman” sẵn sàng ứng biến, sẵn sàng phát triển! Đôi khi nghĩ lại thời gian được huấn luyện, tôi lại thấy nếu mình đi theo đúng lộ trình thì có lẽ đã thành một mẫu hình khác, khá quan liêu chứ không sẵn sàng ứng chiến như dạng người tôi được trở thành!

Tướng Giáp từng nói đội quân của ông “nếu dàn hàng ngang ra mà đánh theo kiểu quy ước với quân đội Mỹ thì chắc sẽ không chịu nổi quá 2h!”. Nhưng chính đội quân đó khi đánh du kích thì đủ để duy trì hàng chục năm thế giằng co cho tới lúc chiến thắng trước đội quân được trang bị hùng hậu nhất thế giới! Mỗi mô hình có ưu điểm và nhược điểm riêng của nó. Chọn cách nào là do chủ tướng phải linh hoạt quyết định vì họ chính là người chịu trách nhiệm sau cùng!

Đỗ Xuân Tùng - Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt

Bài viết được đăng tải trên diễn đàn SEOTime.edu.vn
Link bài viết: HUẤN LUYỆN SALES: VÕ LÂM VÀ VÕ KINH

↑このページのトップヘ